ak - analyse & kritik - zeitung für linke Debatte und Praxis / Nr. 431 / 21.10.1999

"Woher weiß ich, was ich will?"

Die Abschaffung der Stempeluhr bei IBM

Die neue Selbständigkeit macht vor den Fabriktoren und Großraumbüros nicht halt. Neue Managementtechniken ersetzen die alten Instrumente von Kontrolle und Kommando und verlegen sie in die Herzen und Hirne der lohnabhängig Beschäftigten. Die Zwänge und Widersprüchlichkeiten im Umgang mit der neuen Selbstbestimmung zwingen zu neuen Ansätzen betrieblicher Interessenvertretung. Mit dem folgenden Beitrag setzen wir die Auseinandersetzung aus ak 430 um Ideologie und Wirklichkeit der selbständigen Arbeit fort.

Am 16. Dezember 1998 meldete die Stuttgarter Zeitung, daß bei IBM die Stempeluhren abgeschafft werden. Die Geschäftsführung hat sich in den laufenden Tarifverhandlungen mit ihrer Forderung durchgesetzt, daß die Arbeitszeit der Beschäftigten nicht mehr erfaßt werden soll.

Diese Forderung ist auf den ersten Blick durchaus ungewöhnlich. Schließlich bezahlt der Unternehmer den Beschäftigten Lohn für ein bestimmtes Quantum Arbeitszeit. Und daraus folgt ganz natürlich, daß er ein Interesse daran hat zu überprüfen, ob er auch bekommt, was er bezahlt hat. Die gesamte bisherige Unternehmensorganisation beruht darauf, daß der Wille der Arbeitnehmer einem fremden Willen untergeordnet wird, dem Willen der Unternehmer und Chefs. Ein Kommando, das auf einer solchen Unterordnung beruht, erfordert aber auch Kontroll- und Überwachungsinstrumente. Die Arbeitszeit ist in einem solchen System die Zeit der Unterordnung unter einen fremden Willen. Sie wird daher auch nicht aus eigenem Willen eingehalten. Also braucht der Unternehmer ein Kontroll- und Überwachungsmittel: die Stempeluhr. Sie markiert die Grenze zwischen Arbeitszeit und Freizeit, zwischen Tun-was-jemand-anders-will und Tun-was-man-selber-will. Sie ist insofern ein unverzichtbares Organ des Kommandosystems und erfüllt für ein Unternehmen ungefähr dieselbe Funktion, die ein Zaun für eine Weide erfüllt oder eine Mauer für einen Knast.

Wer kontrolliert wen?

Nun ist das aber keineswegs schon die ganze Wahrheit über die Stempeluhr. Arbeitnehmer und ihre Gewerkschaften haben ihr eine Art zweites Gesicht verpaßt. Auf dem Fundament gewerkschaftlicher Gegenmacht und erkämpfter gesetzlicher Bestimmungen wurde das Überwachungsinstrument des Arbeitgebers gleichzeitig zu einem Überwachungsinstrument des Arbeitnehmers: Wenn die vereinbarte Arbeitszeit abgelaufen ist, erlischt das Weisungsrecht des Arbeitgebers - und zwar ohne Rücksicht auf irgendwelche sachlichen Probleme, die sich am Arbeitsplatz noch stellen. Mit Hilfe der Stempeluhr kann der Arbeitnehmer kontrollieren, ob der Arbeitgeber die Zeit seiner Befehlsgewalt überzieht und sich unbezahlte Arbeit aneignet.

Wenn der Arbeitgeber die Arbeitszeit über das vereinbarte Maß hinaus ausdehnen will, muß er dafür nicht nur mehr zahlen als sonst, sondern er muß auch bei den Arbeitnehmern anfragen, ob er das darf. Überstunden müssen vom Betriebsrat genehmigt werden. Die Kommandierten schützen sich also mit Hilfe der Kontrollinstrumente des Kommandosystems gegen Übergriffe ihrer Kommandeure. Darum gibt es so etwas wie eine politische Ambivalenz der Stempeluhr. Darin liegt auch ein erstes Motiv für den Arbeitgeber, die Stempeluhr abzuschaffen: Er beseitigt damit ein bedeutendes Instrument in der Hand der Betriebsräte, ein Element der politischen Mitbestimmung der Arbeitnehmer, ein Mittel zur Verhinderung unbezahlter Arbeitszeit und gesundheitsschädigender Überarbeitung.

Allerdings: Der Arbeitgeber kann dem Betriebsrat dieses Mittel der Gegenwehr nicht aus der Hand schlagen kann, ohne damit zugleich auf sein eigenes, zentrales Überwachungsinstrument zu verzichten. Warum, um alles in der Welt, kann er sich also diesen Verzicht leisten?

Die Arbeitgeber haben neuerdings das Wort "Vertrauen" auf ihre Fahnen geschrieben. Auch in den jüngsten Erklärungen der IBM zum Verzicht auf die Zeiterfassung taucht es auf. Kontrolle solle jetzt durch Vertrauen ersetzt werden! Aber die Unternehmer vertrauen nicht der Belegschaft, sondern ihren neuen Managementtechniken. Diese sind es nämlich, die dafür sorgen, daß sich der Verzicht auf Kontrollinstrumente wie die Stempeluhr für die Unternehmen rechnet.

Das Organisationsprinzip, in dem die Zeiterfassung für die Arbeitgeber tatsächlich völlig unverzichtbar war, wird ersetzt durch ein völlig neues Prinzip. Das neue System will den eigenen Willen des einzelnen Arbeitnehmers nicht mehr unter den Willen eines anderen (Vorgesetzten, Chefs usw.) unterordnen, sondern es will ihn nutzen. Es will ihn nicht mehr unterdrücken, sondern es will ihn für die Steigerung der Produktivität instrumentalisieren. Der Arbeitnehmer der Zukunft soll die Arbeitszeit nicht mehr auf Anordnung eines Chefs überschreiten, sondern von sich aus! Und dieses Phänomen greift in den Unternehmen mehr und mehr um sich. Es drückt sich unter anderem darin aus, daß Arbeitnehmer die Stempeluhr betrügen - zu Gunsten der Arbeitgeber! Nach Ablauf der Arbeitszeit stempeln sie ihre Karte ab und gehen an ihren Arbeitsplatz zurück.

Mit Vertrauen statt Kontrolle hat das offenkundig nichts zu tun. Die neuen Managementtechniken erreichen diesen Effekt vielmehr dadurch, daß sie an die Stelle der Unterordnung des einen Willens unter einen anderen die indirekte Steuerung des Willens durch unwillkürliche Prozesse setzen. Die wissenschaftliche Fachterminologie spricht seit ein paar Jahren von "selbstorganisierten" Prozessen. Weniger mißverständlich ist es, wenn man Prozesse, die man selbst in Gang setzt, unterscheidet von Prozessen, die sich von selbst abspielen.

Der fremde Wille im eigenen Kopf

Das traditionelle Kommandosystem unterstellt als selbstverständlich, daß ein allgemeines Chaos ausbricht, wenn der Einzelne seinen Willen nicht unterordnet, und daß also effektives, organisiertes Handeln in einem Unternehmen nur mittels einer solchen Unterordnung zu haben ist. Die neuen Managementmethoden wissen das besser. In sozialen Zusammenhängen gibt es genau wie in einem lebendigen Körper Prozesse, die ihren eigenen Gesetzen folgen, das heißt: Organisation, die von selbst entsteht, ohne daß ein Kommandant sie erzwingt. Und diese unwillkürlichen Prozesse kann man genau wie die natürlichen Lebensfunktionen indirekt steuern. In Zukunft sollen die Arbeitnehmer nicht mehr tun, was ihnen ihre Chefs sagen, sondern man gibt ihnen die Möglichkeit, selbständig zu reagieren, auf das, was die Unternehmensführung tut. Das Management bestimmt, worauf die Arbeitnehmer reagieren müssen, aber wie sie reagieren, was sie tun, bestimmen sie selbst. Und wenn die indirekte Steuerung funktioniert, wird genau dadurch, daß die Beschäftigten tun, was sie selber wollen, das erreicht, was die Unternehmensführung will. Die Ziele der Unternehmensführung setzen sich in Gestalt des eigenen Willens des einzelnen Arbeitnehmers durch.

Durch die indirekte Steuerung wird es möglich, selbständiges, unternehmerisches Handeln in abhängige Beschäftigungsverhältnisse einzuführen - ohne daß an den Macht- und Eigentumsverhältnissen gerüttelt werden muß. Damit soll die Leistungsdynamik eines selbständigen Unternehmers bei unselbständigen Arbeitnehmern reproduziert und zum Hauptmotor der Produktivitätssteigerung eines Unternehmens gemacht werden.

Die indirekte Steuerung kann Hoch- und Glücksgefühle auslösen, die im Kern gesteigerte Macht- und Selbstwertgefühle sind. Sie gründen im Erlebnis der eigenen Selbständigkeit, der eigenen Entscheidungsbefugnis, der eigenen Verantwortlichkeit. In seiner "Hoch"-Phase fühlt sich der indirekt Gesteuerte wie ein selbständiger Unternehmer. Seine wirkliche Unselbständigkeit ist für ihn nur noch ein blasser, irrelevanter Schatten im Hintergrund, von dem er nichts wissen will. Interessengegensätze von Arbeitnehmern und Arbeitgebern verdampfen in seiner emotionalen Identifizierung mit der eigenen Arbeit. Diese Symptome sind nicht etwa für Spinner oder Opportunisten reserviert, sondern sie gehören wesentlich zum System der indirekten Steuerung. Allerdings häufen sie sich bei Berufsanfängern, die noch ein unverbrauchtes Kraft- und Gesundheitsreservoir für eine Arbeit ohne Ende mitbringen.

Spätestens wenn es mit der Kraft und der Gesundheit nicht mehr so weit her ist, oft aber auch schon früher, wenn erste karrieristische Blütenträume platzen, fängt der indirekt Gesteuerte an, an den neuen Managementformen zu leiden. Er merkt, daß sie ihn mit maßlosen Leistungsansprüchen konfrontieren, daß er in einen Kampf geworfen wird, den er nicht gewinnen kann. Vor allem merkt er, daß seine Arbeit kein Ende nimmt. Obwohl er bei der Arbeit selbständig entscheiden kann, was er tut, kann er sein Verhalten nicht ohne weiteres ändern. Er tut nur, was er selber will (indem er nämlich selbständig reagiert auf die Situation, in die das Management ihn stellt). Aber wenn er sein Verhalten ändern und zum Beispiel weniger arbeiten will, gelingt es ihm trotzdem nicht.

Das Vorhaben scheitert nicht an Befehlen und Verboten, sondern an ihm selbst. Eine charakteristische Form, in der sich das Unternehmensinteresse durch ihn selbst gegen ihn selbst durchsetzt, ist zum Beispiel das schlechte Gewissen. Mitarbeiter von IBM berichten, daß sie von einem schlechten Gewissen gegenüber ihren Kollegen geplagt werden, wenn sie rechtzeitig mit der Arbeit aufhören. Die Arbeit, die sie liegen lassen, weil ihre Arbeitszeit vorbei ist, landet nicht als Problem beim Arbeitgeber, sondern bei den Kolleginnen und Kollegen desselben Teams. Die Methoden der indirekten Steuerung führen dazu, daß auch noch die Solidarität unter den Arbeitnehmern der Steigerung des Leistungsdrucks und der Verlängerung der Arbeitszeit zu Gute kommt.

Der Einzelne kann in dieser Situation an seinem eigenen Willen irre werden. Es ist, als wenn die zwei Willen, die im Kommandosystem säuberlich auf zwei verschiedene Personen verteilt waren, jetzt in ein- und derselben Person gleichzeitig vorhanden sind: hier der Arbeitnehmer, der eigentlich nach Hause gehen will, und dort der Chef, der ihn gegen seinen Willen festhalten will. Einerseits will der Arbeitnehmer aufhören, länger zu arbeiten, als er muß. Andererseits will er, wenn es soweit ist, doch wieder zurück an den Schreibtisch.

Und daß das tatsächlich etwas ist, was er selber will, merkt er spätestens dann, wenn jemand anders dazwischentritt - etwa ein Betriebsrat - und ihn an sein eigenes Interesse erinnert. Er fühlt sich dann nämlich von außen gestört bei der Realisierung einer eigenen Absicht und vor allem in seiner Selbständigkeit bevormundet. Die Elemente des Kommandosystems - command and control, und also auch die Stempeluhr - erwecken den Eindruck, als wenn sie uns von unserer Freiheit trennt, und wenn sie verschwänden, wäre die Freiheit da. Das ist eine naive Optik. Die neuen Managementmethoden machen sich diese Unwahrheiten des Kommandosystems zu nutze. Sie führen den praktischen Beweis, daß es letztendlich nicht am Kommando und an der Kontrolle liegt, daß wir länger arbeiten, als für uns gut ist, sondern daß das Kommando und die Kontrolle nur eine Herrschaftstechnik bilden, die sich an der Oberfläche vor das wirkliche Problem geschoben hat.

Die Fröste der Freiheit

Nachträglich ist zu erkennen, daß das Kommandosystem uns nicht eigentlich von unserer Freiheit trennt, sondern vom Problem unserer Freiheit! Die Abschaffung des Kommandosystems, von Befehl und Gehorsam, von Unselbständigkeit, Bevormundung und Kontrollen ist bedingungslos zu begrüßen! Aber sie ist paradoxerweise nicht deswegen zu begrüßen, weil sie der Übergang zu einer "Humanisierung der Arbeit" ist, sondern obwohl eher das Gegenteil der Fall ist. Daß die Methoden der indirekten Steuerung den Druck auf die Arbeitnehmer verschärfen, ist kein Argument für das Kommandosystem, und es macht das Kommandosystem auch nicht zum kleineren Übel.

Gegen die negativen Folgen der indirekten Steuerung kann man sich nicht mit den Methoden wehren, die sich gegen das Kommandosystem bewährt haben. Im Kommandosystem kommt es darauf an, die Beschäftigten vor anderen zu schützen, den Inhabern oder Vertretern der Befehlsgewalt, und gegen andere die eigenen Interessen wahrzunehmen. Das ändert sich grundlegend, sobald sich die Ziele der Unternehmensführung gegen den eigenen Willen der Beschäftigten durchsetzen. Wenn man unter den neuen Bedingungen an den alten Formen der Interessenpolitik festhalten wollte, müßte man jetzt die Beschäftigten vor sich selbst schützen. Und das kann nicht gelingen!

Es ist nicht nur aussichtslos, sondern auch gefährlich, weil dabei die Verteidigung der Arbeitnehmerinteressen die Form einer Bevormundung annimmt, einer Überwachung. Sie erscheint als eine Beeinträchtigung der Selbständigkeit von außen. Betriebsräte und Gewerkschaften laufen dann Gefahr, als Verteidiger einer Fremdbestimmung des Arbeitnehmers aufzutreten in einer Situation, in der die Arbeitgeber die Bevormundung und Überwachung gerade abbauen und selbständiges Handeln der Mitarbeiter fordern.

Das bedeutet selbstverständlich nicht, daß Tarifverträge überflüssig werden oder daß das Betriebsverfassungsgesetz nichts mehr wert ist. Es bedeutet aber, daß Schutzvorschriften und Regelungen politisch neu fundiert werden müssen. Eine vertragliche Arbeitszeitverkürzung, die von den Arbeitnehmern selbst unterlaufen wird, hängt politisch in der Luft und trägt den Keim einer gefährlichen Entfremdung in sich, die der Entwicklung gewerkschaftlicher Gegenmacht an den Lebensnerv geht.

Ähnlich gefährlich wäre es, wenn man sich von einer Verteidigung der Zeiterfassung einen wirksamen Schutz vor der indirekten Steuerung verspräche. Natürlich ist es wichtig, daß die Arbeitnehmer sich darüber klar werden, wie lange sie tatsächlich arbeiten. Aber gerade darüber gibt die offizielle Zeiterfassung keine zuverlässige Auskunft mehr. Da die Grenze zwischen Arbeitszeit und Freizeit zunehmend verschwimmt, vollziehen sich viele Tätigkeiten in der "Freizeit", die eigentlich zur Arbeit gehören (z.B. Weiterbildung). Dies zeigt, daß die Stempeluhr nur einen Teil der faktischen Arbeitszeit erfaßt, und als Schutz gegen mich selbst taugt sie nicht. Insofern ist es gut, wenn sie verschwindet! Die Gefahren, die mit der Abschaffung der Zeiterfassung verbunden sind, müssen anders beantwortet werden.

Die politischen Formen, die auf diese Situation antworten, müssen noch erfunden werden. Die Konstitution von Gegenmacht in den Unternehmen wird in Zukunft jedenfalls durch das Nadelöhr der Auseinandersetzung des einzelnen Arbeitnehmers mit der Ambivalenz seines eigenen Willens gehen müssen. So hoch legen die Arbeitgeber mit der indirekten Steuerung die Latte, über die gesprungen werden muß. Es hat keinen Zweck, darunter durch zu laufen. Ohne eine solche Auseinandersetzung kann es keine Bestimmung der eigenen Interessen geben, auf die sich Gegenmacht stützen muß und von denen sie immer wieder neu hervorgebracht werden muß.

Zwei allgemeine Bestimmungen zukünftiger Politikentwicklung lassen sich jetzt schon formulieren: Erstens: Jeder muß selber herausfinden, was für ihn selber gut ist! Und zweitens: Keiner kann es alleine! Die Auseinandersetzung mit meinem eigenen Willen, die Bestimmung meiner eigenen Interessen kann mir niemand abnehmen. Andererseits kann sie nur in einem gemeinsamen Verständigungsprozeß gelingen. Für einen einzelnen wäre das viel zu schwierig, aber vor allem ist das soziale Zusammenwirken der Beschäftigten bei der Arbeit das Medium der indirekten Steuerung (siehe das oben angeführte Beispiel über die arbeitgeberfreundliche Wirkung des schlechten Gewissens). Es muß gleichsam zurückerobert werden, wenn der Macht der indirekten Steuerung etwas entgegengesetzt werden soll.

Darum ist nicht etwa Vereinzelung und Rückzug auf sich selbst das Gebot der Stunde, sondern die Initiierung gemeinsamer Verständigungsprozesse an der Basis. Gegenüber den neuen Managementformen dienen sie nicht bloß der Vorbereitung von politischen Aktionen. Sie sind selbst politische Aktionen, weil sie die Dynamik der von selbst ablaufenden Prozesse im Betrieb unterbrechen und damit überhaupt erst die praktische Voraussetzung für eine selbständige Bestimmung der eigenen Interessen schaffen.

Klaus Peters

Diesen Artikel haben wir der Broschüre "Meine Zeit ist mein Leben. Neue betriebspolitische Erfahrungen zur Arbeitszeit" entnommen und redaktionell gekürzt. Die Broschüre ist in der Reihe "Denkanstöße", herausgegeben von IG Metallern in der IBM im Februar 1999 erschienen. Wir bedanken uns beim Autor für die Freigabe.